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    服装行业成就的那些亿万富翁

    发布时间:2016/12/24 星期六 14:39:46   阅读次数:

      中国的服装品牌抱怨电商如洪水猛兽,令其线下店门可罗雀;而同一时间,Zara西单店的试衣间前却排着长龙。在中国服装品牌的集体阴霾期,Zara的创始人却一度超越比尔-盖茨,问鼎世界首富。

      服装行业的“首富”们

      逆袭的代表不止奥特加一人。事实上,日本优衣库所属迅销公司的创世人柳井正,自2008年就稳坐日本首富交椅。此外,H&M的Per-son家族和宜家IKEA的创始人也是轮流坐庄瑞典首富。

      服装为什么能成就巨富?人总不能光着身子出门,所以服装是刚需。但这就是一句正确的废话,因为服装品牌五花八门,不是每个进入服装行业的人都能成为巨富。网易创始人丁磊曾说过,他最佩服的人是哇哈哈创始人宗庆后,因为宗庆后能把水这种没有技术含量的产品做得如此成功,是真正了不起的。粗看起来,一块布料缝制而成的玩意儿跟水一样简单,但Zara、H&M和优衣库们本身却拥有了不起的地方。

      这三家公司都是较早采用SPA模式进行生产和销售的服装公司。所谓SPA就是从商品的策划、生产到零售进行一体化控制的销售形式。这种经营模式建立了一整套信息收集、物流、库存管理系统,同时还拥有专门的供应商和制造商。

      利用这种将设计、生产、销售全由自己控制的模式,服装公司压缩了供应商的前导时间,也使得企业能够第一时间掌握市场的信息,加快应变和协调时间。

      它们将顾客的需求当作生产的起点,通?;峒笆弊ト〉昶痰南凼菀约肮丝投钥钍?、颜色、设计、面料等方面的评价并上报给总部。它们也能及时抓取流行趋势,随着潮流变化而调整供货。它们都拥有一大批设计师,遍布全球去捕捉趋势。

      值得一提的是,Zara并不是集中精力去预测流行趋势,而是对已经存在的趋势进行快速反应。这些设计师们遍布在巴黎、米兰等时尚之城,出席时尚发布会,翻阅时尚杂志,同时去观察街道上年轻人的穿着,对这些当季流行趋势做出总结后,及时跟决策部门汇报。

      快速生产也是他们的优势。据了解,H&M只需要三周就可以完成从设计到商品上架的全部过程,与一般服装企业长达半年的时间周期相比具有不可比拟的优势。而Zara从产品设计到成品运抵店铺,只需要12天左右。Zara对供应链进行高效整合,实现了对市场的快速反应,并使之成为企业核心竞争力。

      这个SPA模式,被消费者们解读为快时尚。不过,柳井正并不愿意把优衣库归为快时尚的门派。在他看来,Zara、H&M想到的只是快速生产商品,然后将产品送到消费者手中。优衣库虽然控制了门店,也可以及时获取门店的销售数据,以此指导生产,但它的反应速度在三者中偏慢。它每年投入的款式只有1000多种,相比之下,Zara投入市场的能达到12000种。

      从本质来讲,这三家公司能将老板们推到巨富的位置,靠得是高效率的运营:与消费者紧密连接;快速地出货。当然,对于线上和线下的那些零售巨头公司来说,在处理人与货品的关系上,提升效率这个规则更具有普适性。

      沃尔玛超市的创始人山姆·沃尔顿很早就意识到它的重要性。他曾经在自传中提到:“我们就是顾客的代理商,所以我们必须尽可能地成为最有效率的商品供货者?!闭蛉绱?,沃尔玛才拥有了一个庞大的计算机系统——当顾客在POS机面前为购买的一支牙刷付款时,公司已经知道该何时引进一批货物,供应商也通过计算机知道产品的销售情况,从而制定生产计划。

      沃尔玛也是最早通过“配送中心”将门店物流集中管理的零售商。它要求供应商将货物送到配送中心,再由沃尔玛的运输对货物进行分配。它做了大量的实验研究,以确保物流的高效配送。沃尔玛的粉丝,京东创始人刘强东,也正是发现社会上商品物流的多次搬运会降低效率,从而一次性地将所有商品放到仓库,然后根据用户的需求运送,降低搬运次数,提高效率。

      搬运的高效率也正是Zara的秘诀之一。它的货物中心拥有非常成熟的自动化管理软件,为确保每一个订单准时送达目的地,公司会借助设备进行产品分拣,每小时能分拣挑选出6万件服装。物流中心的卡车准时出发,开往欧洲各地。它还拥有两个空运基地。通常欧洲的店铺可以在24小时之内收到货物,其他国家和地区则在48小时—72小时之间。

      奥特加和柳井正的财富神话,也曾经让中国的服装业掌门人看到了登顶的可能性。休闲服装美特斯邦威的创始人周成建就是其中之一。在2012年时,他连续三年蝉联胡润服装富豪榜榜首,并以40亿美元的资产排在福布斯中国富豪榜的第13位。

      但就从2012年开始,包括美邦在内的大部分国内服装企业都陷入了高库存,业绩也大幅度下滑。而若究其原因,还是因为不够快。

      中国的知名服装企业,大多是采用加盟的方式,成功实现跑马圈地。不过,在加盟模式下,品牌商每一年都会召开两季订货会,加盟商通过对当地的销售预估来决定订货量。但这种预测跟消费者的实际需求存在很大误差,非常容易造成库存。另外,服装企业跟经销商和生产商之间的数据信息没有完全打通,无法及时掌握一手的消费信息,也无法进行快速生产。

      为了解Zara的运作模式,周成建曾经专门把订单交给Zara在中国的加工厂,并亲自到这些工厂了解运营。美特斯邦威旗下的中高端品牌ME&CITY;就借鉴了Zara的模式。不过,在加盟体系的包围之下,他似乎没有找到更好的办法。

      2012年初,周成建曾因库存问题批评下属是“三蛋一不”,即“混蛋、王八蛋、瞎扯淡,以及不作为”。周成建其实是想有所作为的。在服装领域,他是电商以及O2O的最早探索者。但这些大胆的举措成效不大。最近三年,美邦的门店关掉了1500家。它的净利润在2011年达到顶峰后,开始年年下跌。去年,它出现了断崖式的下跌,亏损4.3亿元。

      美邦要想度过劫难,仍需要打造一个高效的供应链。所以在去年年中,周成建计划募集不超过42亿元的资金,其中一部分钱的用途是改造供应链。当然,对供应链的改造,提高反应速度,也是中国所有服装品牌的任务。

      2012年至今,对于中国传统服装品牌而言是“坏”周期:增长缓慢、甚至倒退的营收,以及庞大的积压库存时刻笼罩着整个行业。服装行业抱怨电商来得过于猛烈,从实体店处抢走了大把利润。企业主们一边做出虔心学习互联网、O2O的姿态,一边关闭线下店。一边是被互联网冲得七零八落的国产品牌,一边是通过实体店大笔捞金的“洋和尚”。冰火两重天间,是互联网改变了行业的格局,还是中国品牌的竞争力无法匹配消费者的需求?答案不言而喻。


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